ניהול ידע - גורמי הצלחה וכישלון
יסוד התחרותיות הארגוניות במשק העכשווי משתנה ממשאבים פיזיים ומוחשיים לידע. כמו כן, ההתמקדות המרכזית של מערכות המידע השתנתה גם היא מניהול מידע לניהול ידע. כיום, ניהול ידע הופך חלק בלתי נפרד מהפעילות העסקית בארגון, מאחר שקיימת ההבנה כי ניהול ידע נכון ואפקטיבי מהווה את הציר המרכזי בתחרותיות.
הגורמים העיקריים להצלחה[עריכה]
על פי הספרות קיימים מספר גורמים שזוהו כחשובים על מנת לנהל ידע בצורה יעילה אשר בסיס לאימוץ ניהול ידע בתחום SME. להלן הגורמים על פי סדר חשיבותם:
- תמיכת ההנהלה הבכירה ומנהיגות
- תרבות ידע ידידותית
- אסטרטגיה ברורה לניהול ידע
- משאבים
- תהליכים ופעילויות
- הכשרה וחינוך
- ניהול משאבי אנוש
- טכנולוגית מידע
- עזרי מוטיבציה
- תשתית ארגונית
- מדידה
מומחים טוענים כי ישנם הבדלים בחשיבות הגורמים לאימוץ ניהול ידע, בין עסקים גדולים וקטנים. ניהול ידע מוצלח לעסקים קטנים ובינוניים דורש תמיכה יזמית פרואקטיבית, מנהיגות ותמיכת ההנהלה הבכירה. הנהלה או מנהיגים בכירים צריכים להקדיש עצמם לקידום חשיבה ארגונית המדגישה שיתוף פעולה וידע ברחבי הארגון. בנוסף, עליהם לתרום לסביבה שבה יצירת ידע ולמידה יכולים לפרוח ולספק תמיכה מתמשכת ומחויבות ליזום ולקיים את המאמץ הכרוך בניהול ידע.
הגורם השני בחשיבותו הוא תרבות. תרבות ידע חשובה יותר מאשר פריסת טכנולוגיית מידע לניהול ידע. הטענה היא שכ- 90 אחוזים מהצלחת ניהול ידע תלויים בבניית תרבות תומכת ידע בארגון. היבטים חשובים של תרבות מכוונת ידע לכלול תכונות כגון אמון, שיתוף פעולה ופתיחות.
קריטריון חשוב נוסף לניהול ידע הוא הגדרת אסטרטגיה ומטרה ברורים. אסטרטגיה רציונלית מסייעת להבהיר את המקרה העסקי ברדיפה אחר ניהול ידע, ומנווט את החברה לקראת הפיכתו למבוסס ידע. בניגוד לחברות גדולות, חברות קטנות – בינוניות סובלות ממחסור במשאבים. לבחינת זמינות המשאבים כמו גם הקצאה וניהול נכון שלהם חשיבות גבוהה ביותר באימוץ ניהול ידע בחברות אלו. כמו כן, חשוב לא להתעלם מגורמים אשר דורגו כפחות חשובים, כגון: טכנולוגיית מידע, עזרי מוטיבציה, תשתית ארגונית ומדידה. טכנולוגיות מידע כגון מערכות לניהול מסמכים, מנועי חיפוש מידע, מסדי נתונים יחסיים אובייקט, זרימת עבודה, כלים לכריית נתונים וכו' יכולים להקל על ניהול הידע אך עם זאת, אין לראות את הטכנולוגיה כתשובה מוחלטת לניהול הדיע, שכן הוא רק כלי.
הגורמים העיקריים לכישלון לפי שלבי התהליך[עריכה]
שלב ההכנה[עריכה]
הכנה ותשתיות הן שלב מהותי עבור מחזור ניהול ידע. ההחלטות המרכזיות על התנאים ועל איכות המערכת מתקבלות בשלב זה. פיתוח התשתיות הנדרשות כגון אלה הקשורות בטכנולוגיית המידע יכול להקל על יישום יוזמות ניהול ידע. במקרי כישלון, גורמים כגון תקציב מופרד, אומדן עלויות שגויות, ותשתיות פסולות עולים בשלב זה. מכיוון שצוות ניהול הידע נוצר בשלב הראשוני, גורם כישלון נוסף עשוי להיות הצבת חבר צוות או מנהל צוות ניהול ידע לא מתאים. ההשפעות השליליות הנובעות מחוסר תמיכה של המנהלים הבכירים הפרויקט ניהול ידע בשלב ההתחלתי הן חוסר היכרות עם כלל היבטי הפרויקט, חוסר מחויבות וחוסר תמיכה בפרויקט.
שלב הזיהוי[עריכה]
בשלב זה, מזהים מהו הידע הנדרש שיכול להיות מועיל עבור הארגון על מנת שיהיה ניתן לאסוף אותו בשלב מאוחר יותר. מאחר שזיהוי ידע קריטי הוא משימה מאתגרת אשר תשפיע על המשרד בכללותו, חוסר מעורבות של עובדים בשלב זה עשויה להוביל לזיהוי מוטעה של הידע הדרוש וכך לסכן את תהליך ניהול הידע.
שלב האיסוף[עריכה]
בשלב האיסוף הידע שזוהה נאסף לשימוש. מכיוון שמערכות תיעוד וכדומה מתבססות על טבעו של הידע הנדרש, האיומים העיקריים בשלב זה הם חוסר התאמה בין המערכות קיימות למערכות חדשות, מבנה ידע לא תואם אשר נוצר בתחילה בשלב זה.
שיתוף[עריכה]
לשיתוף יש את המספר הגדול ביותר של גורמי כשל. בעיות התנהגותיות וניהוליות, התנגדות לשינוי, חוסר ניהול הסכסוך, מערכת הגמול וכדומה, רובן קשורות לעובדים, בעלות פוטנציאל להיות גורם כשל קריטי. לכן חוסר תשומת לב לעובדים, לצרכיהם ולגורמים המשפיעים עליהם בנוגע לתהליך ניהול ידע עשוי לסכן את המערכת מכיוון שהעובדים אמורים לעבוד עם המערכת כאשר המטרה העיקרית והראשונית של כל מערכת ניהול ידע היא לעודד את העובדים לחלוק את הידע שלהם ולהשתמש בידע ובניסיון של עמיתים אחרים כדי להשיג את המטרה הארגונית באופן יעיל יותר.
ניהול ידע בחברת HS[עריכה]
מלבד חקירת גורמי ההצלחה הקריטיים לניהול הידע בארגון, יש לחקור גם את מקרי כישלון של ניהול ידע ולברר מהם גורמי הכישלון הקריטיים כדי ללמוד כיצד לנהל ידע בהצלחה ובצורה נכונה ויעילה. נבחן מקרה של כישלון בפרויקט ניהול ידע בחברת HS (שמה האמיתי של החברה צונזר על מנת לשמור על סודיות).
תיאור הסביבה הארגונית ומבנה החברה[עריכה]
חברת HS היא חברה מהונג קונג אשר מפעל הייצור שלה נמצא בסין. החברה מתמקדת בייצור תיקים ומוצרי פרימיום מעור ומייצאת את רוב מוצריה לארצות הברית ואירופה. המשרד הראשי של החברה נמצא בהונג קונג וכולל 10 אנשי צוות: מנכ"ל, מנהל כללי, מנהל מכירות, מנהל תפעול שישה אנשי מנהלה נוספים. במפעל בסין קיימים 450 עובדים, כולל 40 עובדי מנהלה, פיקוח או מנהלים בנוסף ל-410 עובדים מקצועיים מיומנים.
צורכי ניהול הידע[עריכה]
בעקבות ירידה ניכרת בעסקי החברה יצר המנכ"ל קבוצה אסטרטגית אשר תחקור מהן הסיבות העיקריות שהובילו לבעיה. לאחר שבועיים הגיעו למסקנה כי הסיבה העיקרית הייתה באופן הניהול של הידע בארגון.
דרכי התמודדות ומסקנות הפרויקט[עריכה]
לאחר חקירות נוספות ופגישות לא רשמיות עם עובדים, הצוות האסטרטגי קבעו שהעובדים היוו גורם מכריע לניצול ושימור הידע האישי שלהם כדי ללמוד, לשתף, ולשלב עם שאר מקורות הידע הקיימים בחברה. העובדים הריצו פרויקט ניהול ידע, אבל לחברת HS לא היה מנגנון שיטתי לניהול הידע בתוך הארגון. כתוצאה מכך, לא היה קיים משוב ברור. חברת HS בחרה פיילוט יוזמת ניהול ידע עבור שורה של מוצרים חדשים, אשר היה אמור להציג תוצאות בארבע קטגוריות עיקריות: אסטרטגי, ארגוני, אינסטרומנטלי, ופלט. לבסוף, תוכנית ניהול הידע הורצה באופן רשמי באפריל 2002. ככל שחלף זמן, לא היה משוב חיובי מהתוכנית ולבסוף לאחר 15 חודשים של יישום, מנהלים מצאו כי ביצועים ארגוניים לא עברו שיפורים והכנסות החברה ירדו, ובעקבות כך בשנת 2003 הוחלט ב-HS לסגור את יוזמות ניהול הידע. לאחר עריכת ראיונות עם יועצים חיצוניים ועם עובדי החברה, נמצא כי הגורמים העיקריים שגרמו לכישלון הינם: • המנהלים הבכירים לא היו מעורבים מספיק באופן רציף בתהליך הפרויקט ולא הייתה תמיכה מספקת. • היעדר תכנון מתאים לתוכנית. • מערכת הגמול לא הייתה מתוכננת או מפוקחת באופן יעיל ולא היה דגש על תגמולים כספיים. • העובדים לא היו לי מספיק מיומנים ב-IT וכלי ניהול ידע אחרים. • לא נעשה תהליך הערכה מקיף וקבוע. • בגלל הדגש על שימוש במקורות ידע חיצוניים, היו בעיות רציניות עם שיתוף הידע. • לא היו היחסים הנדרשים בין העובדים. • תרבות ארגונית לא מתאימה אשר גרמה לעובדים להיות מעורבים ביישום הפרויקט בעיקר עבור יתרונות לטווח קצר.
לסיכום[עריכה]
הנהגת הניהול והתמיכה נתפסות להיות הגורם הקריטי ביותר. הגורמים הקריטיים להצלחת ניהול ידע גם שימושיים הוא מנהלים וחוקרים. מאחר שעסקים קטנים - בינוניים לא יכולים לנהל את כל ההיבטים של ניהול הידע בעת ובעונה אחת, רשימה מסודרת של גורמי ההצלחה תסייע לחברות אלה להתאים את שיטות ניהול הידע שלהם לארגון ספציפי. בנוגע להון האנושי, על החברות לשקול כיצד עליהן לפתח ולהרחיב את הכישרון הניהולי שלהם. גורמים כגון חוסר משאבים, מחסור בכוח אדם זמין עבור ביצוע תוכניות פיתוח הם לו שהכשילו התקדמותם של החברות.
קישורים פנימיים[עריכה]
- ALOTĂ, MARIUS DAN, and SIMONA GRIGORE (2011), "SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF KNOLEDGE MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES."
- Akhavan, Peyman and Amir Pezeshkan (2014), "Knowledge management critical failure factors: a multicase study", Vine: The journal of information and knowledge management systems, Vol. 44, No. 1, pp. 22-41.
- Farida Hasanali (2002), "Critical Success Factors of Knowledge Management"
This article "ניהול ידע - גורמי הצלחה וכישלון" is from Wikipedia. The list of its authors can be seen in its historical and/or the page Edithistory:ניהול ידע - גורמי הצלחה וכישלון. Articles copied from Draft Namespace on Wikipedia could be seen on the Draft Namespace of Wikipedia and not main one.
